Sam Walton y la historia de un visionario que armó un imperio rompiendo reglas.
Arrancó con un local a la calle, pidiendo dinero prestado. Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo. Su secreto: redefinir las reglas del juego constantemente.
Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los ‘60, fue Sam Walton quien se ocupara de redefinir las reglas.
No sólo eso, también se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados, a quienes no dudó en llamar “socios”.
Y, poco a poco, fue estableciendo un nuevo y poderoso paradigma que diera lugar a la famosa cadena Walmart.
Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart
ya contaba con 1.900 supertiendas, más de 430.000 empleados, ventas por
u$s 55.000 millones y ganancias por u$s 2.000 millones, convirtiéndose
así en el hipermercado más grande del mundo.
Pero, para llegar a ostentar este liderazgo, esta cadena tuvo que romper primero varios paradigmas.
De hecho, fue gracias a ella que el poder cambió de manos y pasó de los fabricantes a los canales de distribución.
Y este esquema resultó tan exitoso que luego fue replicado por varias firmas como Home Depot, Toys “R” Us, entre tantas otras.
Crear nuevos paradigmas
Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de
emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas
que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy
rentables:
- Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño
margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importante,
motorizado justamente por los bajos precios.
- Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permite servirse a sí mismo.
Sam Walton era un apasionado observador
de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera
necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se
subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender
hasta el más mínimo detalle.
Es así como observó que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.
Ahí Walton intuyó un nuevo concepto de autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, hasta ese mecanismo resultaba más económico.
También notó que estas tiendas de autoservicio y de descuento, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.
Sus comienzos
En 1945
tomó un préstamo de u$s 20.000 de su suegro que, junto con
otros u$s 5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para
incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas.
En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.
Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario decidió tomar el negocio para su hijo, Walton
no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese
entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de
“leasing” que le hubiese permitido renovarlo.
Es así que tuvo que comenzar todo nuevamente.
Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando Walton
abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler
de 99 años. Sucede que no quería repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.
¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.
Además, el crecimiento de las marcas
fuertes publicitadas en todo el país fue un factor externo que
contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es
Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento
en Walmart.
Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.
A diferencia de los demás, él se centró en el cliente
A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.
Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.
Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas y nuevas formas de reducir costos. Prácticamente cada día.
El empresario puso su primer Walmart en Rogers,
Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de
productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos.
Los anuncios en los periódicos decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.
Walton abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.
Entre 1976 y 1980 Walton abrió nada más y nada menos que 151 locales.
Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar
nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo.
Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.
En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.
Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.
Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.
Y dicho control de inventario requería
dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las
tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?
Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.
Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.
A principios de los ‘90 la empresa había gastado más de u$s 500 millones en su red de comunicaciones.
Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart
de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea
de comando de la firma, desde tienda a la casa central, e incluso desde
centros de distribución y desde las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.
Así, convirtió el flujo de las
transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemático de
las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.
En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decían sobre el cliente.
Reducir los costos
Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos.
Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.
Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.
Había muchos círculos virtuosos en Walmart.
Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era
extraordinariamente difícil emularlos, destacó el artículo de
emprendedoresnews.com.
Sam Walton viajó sólo una vez en
primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta
compartía la habitación en los hoteles, como los demás.
Aún se recuerda lo sucedido en una
reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la
marca de su campera: “Walmart, u$s 50, ¿y los pantalones? Walmart por u$s 16″, exclamó.
Aprender las reglas para luego romperlas
De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras.
Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió,
reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento
iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales
de los EE.UU.
De hecho, el empresario notó que su
cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes,
si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar
entre 10 y 20 kilómetros.
Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados.
Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimada.
Una vez que la firma estaba en una
ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable
podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.
Walmart ganó así un fuerte poder sobre un
mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta
para el crecimiento de valor y ganancia superior.
Alianza estratégica
Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.
Pero, al igual que McDonald´s o Toyota
lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al
reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese
problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.
De esta manera, ningún proveedor podía
hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un
eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart
tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus
sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a
tiempo”.
Ganar más de u$s 2 millones con sólo u$s 1.000
Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta
1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores
sueños de aquellos que las compraron.
Cien papeles adquiridos en 1970, por u$s 1.650, tenían un valor de u$s 2,6 millones doce años después.
En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.
Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de u$s 700.000 de participación de ganancias 20 años después.
